商家如何通过会员突围流量“寒冬”？
核心导读：
1，为何互联网公司半年内相继发布会员体系？
2，看似“人人皆可做会员”，但运营会员的关键诀窍是什么？
3，运营会员为何需要更多降低门槛的手段和工具？
一位在二线城市开连锁水果店的商户，自诩是O2O从业者。最近着急上火，说是租金和营销费用见涨，在街边发传单或者线上投放广告有曝光没转化，琢磨了一通他决定做套会员运营体系，原因是算了账发现，现在补贴一个新用户的成本和收益，远不及运营好一个老客户划算。隔天他就跑到店里，跟员工耳提面命了客户忠诚度的重要性。
这可能有点讽刺。电商、O2O高速增长到了后期，商家撒钱补贴、以免费模式换取用户增长，本质上都是依赖于彼此用户的“不忠诚”。“左手倒右手”、“狗熊掰棒子”式的拉新是场耐力战。创业者抱怨着“薅羊毛”用户的无情无义，但只要背后的资本顶得住，看着飞涨的用户规模，心里也没有多慌。
风向是在2018年突变的。
根据普华永道发布的数据，上半年TMT行业私募及创投投资整体数量环比减少了17%。资本的投入意愿收缩，投资人从增长规模转向要利润。这些都导致烧钱补贴换新用户的免费模式走向穷途末路。于是一批商家就从这条下滑的增长抛物线上另起了条出路——发展会员制，专注于真正能“产粮”的老用户。
国内知名财经作家吴晓波把会员制，定义为2019年三大商业模式创新之一。他认为当获取一个有效用户的成本越来越高，最经济的方式就是深度运营客户，让其产生重复交互行为。
2个月前，美国会员经济的成功范本仓储超市Costco闯入中国上海闵行区，1个多月时间，299元的会员年卡卖出去超过10万张，且由于人流量过大，开业当天5小时Costco即宣布暂停营业。Costco是当下极少数在电商冲击下逆势增长的实体零售品牌，2018财年净利润达到31.42 亿美元，会员费占到其中的99.8%，它压根不靠赚差价存活。
Costco的强悍让成千上万中国的商家意识到，要在寒冬存活，做会员经济几乎是个必选项了。
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挽救流量价值
大把的流量是被浪费的。
商家重复着一个循环：以高昂的营销费用把流量引入到店铺，看着新用户完成一笔交易（其中很多用户只是逛一圈就走了）在这个过程中，从用户身上薅了一层薄利，回收到某位无名氏进行了一笔XX元消费的数据，除了占用服务器资源它毫无用途，然后双方相忘于江湖。
理想的商业循环，是商家舍本付出一次拉新成本就能把用户留下来，又因为长期运营的积累，越来越精准地针对老客的需求匹配商品。凭借老用户的忠诚，商家营销的边际成本会不断降低，钱赚得越来越轻松。以零售行业为例，80%的利润往往来自于那20%的老客户。
越来越贵的推广费用会倒逼商家把钱花在刀刃上，挖掘存量市场。而会员卡就是帮商家专注于高净值用户的工具。
这也是为什么，去年以来会员制在互联网、以及尝试线上化的传统企业圈层出现了大爆发：2018年3月，知乎推出盐选会员，围绕付费内容、社区功能、身份提供特殊权益；
4月，网易严选上线“超级会员”，提供超级会员价、免费试用等权益；爱奇艺和京东打通会员体系，购买任何一方的会员可以享受两个平台的权益；盒马推出X会员，用阿里系支付宝花呗开通可先享后付；
8月，阿里巴巴推出“88 VIP”会员卡，以88元年费集成阿里系电商、优酷、饿了么、虾米、淘票票、飞猪等各块业务板块的会员体系和优惠权益。
国内这一波新生的会员经济，普遍采用付费会员制。付费会员制自80年代就风靡美国，它的本质是一种契约——以预付费为担保，商家圈定了用户忠诚度以保障稳定的收入来源，并以优惠权益和会员的身份特权作为给用户的回报。
不过细看，这批公司在推行付费会员制上采用的战术并不相同，我们来做个对比：
图为不同零售商的会员权益
大部分公司仅以年费为用户门槛，而Costco和阿里88VIP则另外添加了人群门槛：Costco只做会员的生意，尽管允许每位会员携带X位家属进店，但最终掏钱的人必须有会员卡。
而阿里88VIP会员年费最低，但这个88元只针对淘气值1000分以上的高净值用户，分值不满1000则得花高出10倍的代价（888元）换取这种会员卡。也就是说，阿里这张会员卡最想网罗的是高净值用户。对做哪个人群的生意设限，背后的考虑还是跟算账有关，也就是把补贴花在能产粮的用户身上。
如果按策略划分，可以分为单兵作战和拉帮结派式。Costco和网易严选相对常规地通过会员优惠来吸引用户，仅提供品牌自身权益，其中网易采用了会员双倍积分制，作为额外权益。单兵作战的缺陷是给消费者的记忆心智不够强烈，更适用于相对高频、高粘性的服务。
而从其他几家公司的策略可以看出，越来越多的商家为了增加会员卡的吸引力而组建联盟、捆绑权益，例如爱奇艺联合了京东，而知乎则又联合了这两者，盒马则联合了阿里系支付宝，88VIP的会员体系联盟在涵盖了阿里系多个BU权益的同时加入了万豪、爱康国宾这类生态外公司，试图把吃、喝、玩、乐、游全部打包覆盖。
不过，付费会员要想再普及一步，天花板也很明显。付费会员在中国的萌芽是1996年跟随沃尔玛山姆店落地深圳，那之后麦德龙、普尔斯马特等外企零售商都以相同模式入华，但到今天，除了山姆店，这些付费会员几乎全军覆没，因为中国用户没有足够的预付费心智。
前述几家去年开始做会员制的公司以互联网线上生意居多，用户群集中在一、二线城市，经过一轮知识付费的洗礼已初步有了预付费习惯，但这种心智在中国市场的普及范围依旧非常有限，更不用提用户天然的担忧——“买的不如卖的精”、“万一商家跑路，会员费就打了水漂”。
要缓解整个行业的流量变现焦虑、产业互联网转型中传统商业线上化的诉求，以及大KA之外中小商家，如今付费会员制的门槛还是太高了。
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如何破解付费会员增长瓶颈
说付费会员制门槛高，不仅是对用户而言，对商家同样。看上去“人人皆可做会员”，但建立一套会员体系远不是采购一套CRM系统、把顾客的姓名和手机号录入进去那么简单。付费会员制面临着三重主要矛盾：
预付费、年费捆绑对用户而言进入门槛过高、对商家缺乏信任；
缺乏经验的商家做会员卡掌握不好财务模型，可能陷入亏损；
商家缺乏高效的运营会员的阵地
解决这些矛盾，付费会员需要更多降低门槛的手段和工具。
就第一点而言，付费会员卡的周期多长达一年，商家这么设计是为了捆绑用户获取稳定收益，而用户拒绝被捆绑，是不希望被单一和低频的权益锁定导致不划算。
举个反例，Costco切的领域是相对高频的零售商超，一个中产家庭平均一周去三次超市，而Costco品牌知名度大、商品丰富度足以覆盖日常生活大部分所需，对用户而言Costco的会员卡刚需、实用，但大部分服务并不是这类情况。这也解释了为什么那么多商家开始做联盟、捆绑权益，让自己的会员卡更高频、覆盖面更丰富、更用得上，来解决用户的抵触心理。
另外，预付费心智是道坎。2013年沃尔玛山姆会员店在杭州开业，一家当地媒体的报道标题是《购物先交会员费 会员制超市挑战杭州人消费观》。在当时的消费者看来，货还没影就要掏钱简直不可理喻。时隔6年，普遍的用户心理其实也依旧如此。要免了用户的预付费，但又不让商家对忠诚度感到担忧，可见的破解方式是从金融风控入手。
一些巨头平台开始为商家提供这类工具，比如支付宝9月发布的“轻会员”，本质是担保交易的玩法，依托于花呗和芝麻信用的能力，在用户端以“先享后付”取代传统的预付费储值模式，用户消费前冻结金额，会员到期后如果享受优惠金额不足会员费，就只收实际享受优惠的金额，如果享受优惠金额超过会员费，则收取会员费金额。目的是把优惠透明化，降低用户的防御心理。
支付宝此前跟媒体披露，前期参与“轻会员”的商家，客单价提升55%，消费频次提升60%，提升拉新30%，提升开卡率3倍。从侧面佐证了降低门槛对推进付费会员的效果。
第二点，商业的本质是算账，大量试水会员制的公司都掉进过同一个坑，即缺乏做财务模型的经验，付费会员年卡的优惠幅度没把握好，最后反而亏了本。线上会员鼻祖的亚马逊“Prime”就栽过这个跟头。今天亚马逊超过62%的用户为Prime会员，会员年开销1400美元，超过普通用户的两倍多。
但就Prime的两天内免费送货一项权益，过往的财务分析证明，会员如果一年有20笔订单，运输成本就会达到160美元，远超当时79美金的会员费。Prime最终靠更高的客单价和规模效应算平了账，但这是个动态和漫长的过程，绝大多数商家都没有贝佐斯的耐心和抗损失能力。
一种应对手法是缩短捆绑度周期，既放过用户，也放过自己。更短的周期能让商家快速迭代财务模型，积累经验，避免一亏到底。比如乐刻，以不到200元的月卡会员打破了健身行业长期的年卡模式，反而成为健身行业极少数盈利的品牌之一。又比如支付宝轻会员工具，产品设计供商家选用的会员周期有周卡、双周卡、月卡和季卡。
第三点矛盾，一张半死不活的“僵尸型”会员卡是没法生财的，它必须不时蹿到用户面前混个脸熟，所以商家需要一个运营会员的阵地。而非高频、高粘性、品牌知名度极大的商家，即便自己做了App或PC官网阵地，用户也想不起来看，那么可考虑的方法就是借势，把自己的阵地放入大流量巨头的平台。自己做个App的门槛已经过高，所以很多人选择把阵地放入BAT的小程序里。
目前看来，相对更活跃和更具商业属性的商家会员聚集阵地是支付宝小程序和微信小程序，商家把自己的会员和平台的电子账户体系打通，用户领了优惠券可以直接沉淀在支付宝和微信的卡包里，通过平台的模板消息推送来触达用户，通过生活号和公众号内容做长期用户心智培养，让会员卡从躺在钱包里到主动推销。
凛冬已至，会打算盘的创业者显然会活得更久。商家需要通过会员体系对每个用户做精细化运营，把单个用户的效率挖掘到最大，才能获得商业增量。让你的用户办张妥帖的会员卡，俨然就是摆在眼前的明路了。
（来源：零售老板内参 梅超疯）
